[原産・レポート] 発電所保修での人材確保方策

日本原子力産業会議はこのほど、人材問題小委員会（委員長＝鷲見禎彦・日本原子力発電社長）の報告書を発表した。同小委員会は、基盤強化委員会（委員長＝荒木浩・東京電力顧問）のもとに設けられたもので、原子力発電所の保修に関わる人材の育成・強化のあり方と、将来の人材確保を目指した教育・訓練のあり方の２点について、それぞれワーキンググループを設置、検討を行ってきたもの。本紙では今号から２回にわたり、その概要を紹介するが、今号では原子力発電所保修に関わる人材の育成強化の方策、次号では将来の人材確保を目指した教育・訓練のあり方を紹介する。

これまで築き上げた技術水準を維持し、原子力平和利用のさらなる発展を目指すためには、これらの人材の質と量の確保が大きな鍵となる。５２基の原子力発電所をはじめ、各施設を今後とも安全安定的に維持するため保修に係る人材の確保・育成と効率的活用を十分に図る必要がある。

このため、�@現状を分析し、諸課題を抽出�Aこれに社会的信頼の回復など新たな社会的要請を加味�B主要課題を絞り込み、さらに米国の原子力発電所の保修体制を調査、対応の方向性�C原子力産業界全体として対応していく対策案、および電力会社、メーカー、工事会社ごとに対応していくべき対策案――をとりまとめた。さらに提言として今後各事業者が協調して方策を推進すべき事柄を示した。

原子力発電所の場合、運転保修および建設には、運転中１基あたり５００〜８００人程度、また定期検査時には１０００〜１３００人となっており、特にピーク時には２０００人を超えている。

米国調査団の報告によれば、米国では１基当り運転中は約６００〜７００人で、ほとんどが電力社員であり、定期検査時で外注作業員も含み９００人程度。定期検査時の急激な増加はないこと、その増加分も他発電所からの人的融通を受けるアライアンスや本店所属の保修部隊を活用して対応し、米国と日本では最大人数が１対２。

原子力発電の場合、初期段階から、保修作業がほとんど請負に出され、プラントメーカーを元請として、この下にメーカー系列の工事会社や独立工事会社があり、その傘下に地元企業を含む多くの企業が入って４〜５階層になっている場合が多い。この多層構造は、定期検査が一時に大量の作業者を必要とし、定期検査が終われば切り離すことで、多人数を常時抱えることを避けるシステムとなっていた。停止中の検査工事量と運転中の検査工事量は日本が７対３であるのに対し、米国は３対７である。

その後、電力やメーカーの関係会社が作られ、発注側が多層化するとともに、それにつらなる工事会社も次第に直接作業をしない管理業務が中心となっていった。また管理については電力と関係会社、場合によってはその下の工事会社との間で重複が見られる。一方、電力の保修部門の人数も大幅な減少はせず書類による管理、官庁や地元対応業務の増加に対応するようになっている。このように多くの人数により発電所の保修が行われているが、�@運転中も相当数の人員が常駐�A安全、品質、放射線管理などの運営管理で、電力、元請、１次下請がそれぞれ専門のスタッフの配置、重複している面もある�B出入り管理に相当な時間を要し実質１人当たりの作業時間が少なくなっている――なども、人数を大きくしている原因となっている。

最も数の多い下請工事会社の場合を例に見ると作業者は「棒心」をまとめ役として集められている。棒心は仕事の段取り、人の配置、作業指示を行う最前線の管理者であり、仕事の大事なところは自ら実施する役割を持っている。棒心の部下は多くても数人から１０人程度である。多くの労働者を棒心という有能なリーダーのもとに人間関係を基礎として組織化していく優れた日本的システムが機能していた。我が国の保修体制は構造的に多層化していると同時に作業面でも多層化しているのが特徴。

米国では社員が直営作業をやる方式が多いため、補助作業を含め小人数で作業を行っている。